Das Geschäft verbessern

May 29, 2023

Viele Diskussionen über Customer-Experience-Strategien beginnen mit einer fehlerhaften Annahme. Wenn Führungskräfte sich mit den Wettbewerbsvorteilen des Aufbaus einer stärker kundenorientierten Organisation befassen, konzentrieren sie sich sehr oft auf die Interaktion mit Einzelhandelskäufern – den Endverbrauchern. Aber unserer Erfahrung nach ist eine kundenorientierte Denkweise auch im B2B-Bereich von entscheidender Bedeutung, und immer mehr Führungskräfte entwickeln B2B-Kundenerlebnisstrategien mit beeindruckenden Ergebnissen.

Die Bewertungen des B2B-Kundenerlebnisindexes liegen deutlich hinter denen von Privatkunden zurück. B2C-Unternehmen erzielen typischerweise Werte im Bereich von 65 bis 85 Prozent, während B2B-Unternehmen im Durchschnitt weniger als 50 Prozent erreichen. Diese Lücke wird noch deutlicher, wenn die Erwartungen der B2B-Kunden steigen. Die Digitalisierung und die zunehmende Nutzung von Smartphones setzen neue Maßstäbe für einen schnellen und reibungslosen Kundenservice in allen Bereichen. Echtzeit-Reaktionsfähigkeit und benutzerfreundliche Apps für die tägliche Bankarbeit oder die Bestellung von Lebensmitteln setzen in der B2C-Branche hohe Maßstäbe für die Geschwindigkeit und einfache Geschäftsabwicklung, und diese Erwartungen verlagern sich auch auf die B2B-Branche. Ein Zeichen für bevorstehende Veränderungen: Ein Logistik-Startup namens Shipster hat Tracking- und Tracing-Apps für den Einzelhandel auf den internationalen B2B-Versand übertragen, indem es für alle seine Kunden Live-Tracking internationaler Sendungen über Apps für das Internet und Mobiltelefone bereitstellt.

Solche Entwicklungen machen ein verbessertes Kundenerlebnis für B2B-Unternehmen mindestens genauso wichtig wie für B2C-Akteure. Unserer Erfahrung nach erzielen Customer-Experience-Marktführer im B2B-Umfeld im Durchschnitt höhere Margen als ihre Konkurrenten. In den Fällen, in denen Unternehmen umfassende Transformationen ihrer Kundenerlebnisprozesse vorgenommen haben, waren die Auswirkungen bei B2B- und B2C-Akteuren ähnlich, mit höheren Kundenzufriedenheitswerten, einer Senkung der Servicekosten um 10 bis 20 Prozent und einem Umsatzwachstum von 10 bis 15 Prozent und eine Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.

Stellen Sie sich einen IT-Dienstleister vor, der in einer sich entwickelnden Branche mit aufstrebenden Billiganbietern zu kämpfen hatte. Die Führungskräfte erkannten, dass die Kundenzufriedenheit zunehmend zu einem Mittel wurde, um sich von den preisgünstigeren Konkurrenten abzuheben, doch die Net Promoter Scores waren viel niedriger als die der Mitbewerber. Als Reaktion darauf startete das Unternehmen im Jahr 2012 eine Transformation des Kundenerlebnisses. Das Unternehmen gestaltete eine Reihe von 20 Customer Journeys durchgängig neu und berücksichtigte dabei alle Dimensionen des Kundenerlebnisses – Prozesse, Kundentools, Leistungsmanagement und Mitarbeitermentalität. Nach 12 Monaten war sein negativer Net Promoter Score positiv geworden, und ein Jahr später übertraf das Unternehmen den Branchendurchschnitt.

Wie bei der Verbesserung der B2C-Kundenzufriedenheit können Vorteile für das Endergebnis eine „festere“ Kundentreue sein, die sich auch schneller aufbauen kann, als dies normalerweise in B2C-Umgebungen der Fall ist. Beispielsweise betreute ein anderer IT-Dienstleister 30.000 Mitarbeiter bei einem großen globalen Kunden. Jeder Mitarbeiter meldete jedes Jahr mehrere kleine Vorfälle. Obwohl es sich um geringfügige Vorfälle handelte, löste das Gesamtaufkommen so große Unzufriedenheit aus, dass der Kunde damit drohte, den Anbieter zu wechseln. Das Unternehmen reagierte mit drastischen Verbesserungen seines Vorfallmanagements und erweiterte den Fokus von nur schwerwiegenden Vorfällen auf kleinere, häufig auftretende Vorfälle, die alltägliche Benutzer verärgerten. Es folgte eine Reduzierung der Vorfälle um 45 Prozent, was einen Kunden des Unternehmens dazu veranlasste, das Programm zur Reduzierung von Vorfällen als Grund für die Erneuerung und Erweiterung des Vertragsumfangs mit dem Unternehmen anzuführen.

Machen Sie jedoch keinen Fehler. Grundsätzlich sind die Kunden und Kaufgewohnheiten eines B2B-Unternehmens komplexer als die eines Unternehmens, das sich auf Privatkunden konzentriert. Tatsächlich benötigt ein B2B-Unternehmen spezifische Strategien, um sich über das Kundenerlebnis zu differenzieren.

Erstens gibt es im B2B-Bereich keinen einzigen Kunden; Es ist nicht immer möglich, allen ein großartiges und einheitliches Erlebnis zu bieten. Beispielsweise wollte eine europäische Unternehmensbank ihren Unternehmenskreditprozess optimieren. Dieser Prozess beinhaltet die Bereitstellung von Krediten in Höhe von mehreren Millionen Euro an Kundenorganisationen, um strategische Ziele zu erreichen, beispielsweise den Kauf neuer Maschinen oder Wachstum durch Akquisitionen.

Bei der Umsetzung der Customer Journey, die sie verbessern wollte, sah sich die Bank in vielen der einzelnen Kundenorganisationen, die sie betreute, mit mehreren Interessengruppen konfrontiert. Viele hatten unterschiedliche Bedürfnisse. Andere würden nur an verschiedenen Teilen der Kreditvergabe teilnehmen. Der CEO und der CFO einer Kundenorganisation beteiligen sich möglicherweise an ersten strategischen Diskussionen, um verschiedene Finanzlösungen zu erkunden, überlassen es dann aber der Finanzabteilung des Unternehmens, die Kreditbedingungen auszuhandeln. Die Rechtsabteilung arbeitete die Einzelheiten des Vertrags aus und die Zahlungssachbearbeiter arrangierten die Zinszahlungen. Um die Perspektiven dieser verschiedenen Stakeholder und ihre Bedürfnisse zu verstehen, musste die Bank in der Regel eine komplexe Mapping-Übung durchführen.

Eine solche Pluralität der Stakeholder führt auch zu einem komplexen Kaufverhalten. Obwohl allgemein davon ausgegangen wird, dass B2B-Käufe auf rationalen Entscheidungen beruhen, ist dies unserer Erfahrung nach kaum der Fall. Die Gesamtbetriebskosten sind nie der einzige Entscheidungsfaktor. Auch andere Faktoren beeinflussen Entscheidungen, wie zum Beispiel langjährige Beziehungen zu Beschaffungsteams und der allgemeine Ruf der Lieferanten.

Darüber hinaus sind B2B-Unternehmen häufig einen Schritt weiter vom Endnutzer ihres Produkts entfernt als B2C-Unternehmen, sodass Käufer und Nutzer von B2B-Diensten in der Regel unterschiedlich sind. Stellen Sie sich einen Autokomponentenhersteller in Indien vor, dessen Käufer aus der Beschaffungsgruppe des Autoherstellers bestehen, während seine eigentlichen Endverbraucher das Forschungs- und Entwicklungsteam des Autoherstellers und seine Arbeiter in der Werkstatt sind. Um beide Gruppen anzusprechen, erstellte der Komponentenhersteller eine Kundenabdeckungsmatrix, indem er seine Vertriebsmitarbeiter dem Beschaffungsteam, sein eigenes F&E-Team dem F&E-Team des Automobilherstellers und schließlich seinen Fertigungsleiter dem Fertigungsleiter des Automobilherstellers zuordnete. Diese Struktur hilft dem Komponentenhersteller, besser auf die unterschiedlichen Anforderungen des Automobilherstellers zu reagieren. Beispielsweise kann der Komponentenhersteller entscheiden, wann es für das Forschungs- und Entwicklungsteam des Autoherstellers Zeit ist, neue Designs für zukünftige Automodelle zu testen, und dann schnell reagieren; Es kann dem Bedarf des Werkstattteams gerecht werden, einen Just-in-Time-Bestand aufrechtzuerhalten.

Eine weitere Herausforderung für B2B-Kundenerlebnisbemühungen ist die Tatsache, dass die Customer Journeys einfach komplexer sind als die für Einzelhandelskunden. B2B-Unternehmen verfügen oft über mehr Angebote und Dienstleistungen als B2C-Unternehmen. Die Angebote sind zudem stark auf die individuellen Kundenbedürfnisse zugeschnitten und bestehen häufig aus verschiedenen gebündelten Produkten und Dienstleistungen. Unserer Erfahrung nach müssen sich die meisten B2B-Unternehmen auf weitaus wichtigere Customer Journeys konzentrieren als die zehn, die viele B2C-Unternehmen im Durchschnitt haben. Auch B2B-Reisen sind in der Regel lang, komplex und recht technisch und bestehen aus einer kontinuierlichen Interaktion von Services und Vertriebskontaktpunkten. Reiseerlebnisse und Abläufe sind häufig nach Konto und Standort fragmentiert und umfassen mehrere Teams in verschiedenen Abteilungen.

An der Exportfinanzierungsreise eines Finanzinstituts waren beispielsweise vier Organisationen beteiligt: ​​das Finanzinstitut selbst, der Importeur, der Exporteur und eine Exportversicherungsgesellschaft. Die Reise dauerte eineinhalb bis zwei Jahre und beinhaltete viele hochtechnische Komponenten, die die Neugestaltungsbemühungen erschwerten. Zu den technischen Elementen, deren Neugestaltung Fachwissen erforderte, gehörten detaillierte Finanzdaten sowie umfangreiche Compliance-Eingaben und Risikobewertungen. Das Finanzinstitut hat daher einen Anwalt und einen Finanzanalysten in sein Team für die Neugestaltung des Kundenerlebnisses aufgenommen, um sicherzustellen, dass genügend technisches Fachwissen zur Bewältigung dieser Elemente vorhanden ist.

Obwohl Verbesserungen des B2B-Kundenerlebnisses oft eine Herausforderung darstellen können, können die Erkenntnisse, die wir aus der Zusammenarbeit mit führenden Praktikern gewonnen haben, dabei helfen, einige der grundlegenderen Probleme des Kundenerlebnisses anzugehen, sowohl im Rahmen schrittweiser Verbesserungen als auch umfassender Transformationen. Dazu gehört das Ergreifen der folgenden Maßnahmen.

Alle Kunden abbilden. Ein Aufzugshersteller lieferte Aufzüge für große Bürogebäude und Wohnanlagen. Verträge wurden mit den Facility-Management-Teams der Gebäude ausgehandelt, und der Hersteller verstand genau, was diese Gruppe zufriedenstellte. Allerdings hat der Hersteller zwei große Kundengruppen außer Acht gelassen. Es stellte sich heraus, dass die Vorsitzenden von Wohnungseigentümergemeinschaften einen starken Einfluss auf Kaufentscheidungen für Aufzüge hatten. Darüber hinaus erlebten die tatsächlichen Benutzer der Aufzüge, die Bewohner oder Büroangestellten, täglich die Leistung der Aufzüge. Ihre Beschwerden landeten bei den Facility Managern. Das Unternehmen begann, die gesamte Reise und alle relevanten Stakeholder abzubilden und begann, die Kundenzufriedenheit für jede dieser Gruppen separat zu verfolgen, um neue Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie die Zufriedenheit der wichtigsten Stakeholder gesteigert werden kann.

Die Untersuchung ergab, dass die Nähe zu ihren Lieferanten ein Schlüsselfaktor für die Kundenzufriedenheit von Wohnungseigentümergemeinschaften ist. Die Präsidenten dieser Verbände sind nun an allen Schlüsselmomenten der Reise beteiligt, einschließlich persönlicher Treffen mit Vertriebsmitarbeitern und Außendiensttechnikern. Neben der gewünschten Nähe machte der Aufzugshersteller seine Aktivitäten und den Stand von Störungen sowohl für die Wohnungsbaugesellschaft als auch für die Facility Manager transparenter.

Tracks erstellen. B2B-Reisen werden oft komplex, weil sie auf die besonderen Bedürfnisse kleiner Teile des Kundenstamms eingehen müssen. Solche Beziehungen erfordern eine besondere Anpassung, zusätzliche Dienstleistungen oder zusätzliche Kontrollen. Durch die Aufteilung der Reise in Standard- und Spezialstrecken kann die Komplexität für die meisten Kunden minimiert werden, was zu einfacheren Reisen für die Kunden und deutlich geringeren Kosten führt.

Eine europäische Unternehmensbank hat die Customer Journey in drei Phasen radikal neu definiert und Kunden und Mitarbeitern dabei geholfen, besser zu verstehen, wie komplexe internationale Finanzierungsgeschäfte genehmigt werden können. Für relativ einfache Geschäfte, die ein geringes Risiko mit sich brachten und mit weniger Kontrollen, kleineren Teams und kürzeren Zeitplänen durchgeführt werden konnten, wurde ein Express-Track eingerichtet. Ein fortgeschrittener Weg für schwierigere Geschäfte umfasste umfangreiche Prüfungen, die Aufnahme von leitenden Führungskräften in das Arbeitsteam und mehr Interaktionen mit dem Kunden. Zwischen diesen beiden befand sich die Standardstrecke. Nach der Prüfung eines Vorschlags erfassen die Kreditsachbearbeiter die Risikoindikatoren und wählen den Weg aus, der den konservativsten Ansatz für die Abwicklung des Geschäfts beinhaltet (Abbildung).

Verwalten von Nacharbeiten und Vorfällen. Nacharbeiten sind für einen B2B-Kunden häufig die Ursache für erhebliche Verzögerungen, da sie die Dauer und Komplexität der B2B-Kundenreisen verlängern. Schuld daran sind häufig interne Kontrollverfahren, interne Revisionen oder Compliance-Anforderungen. Beispielsweise verlangte ein IT-Dienstleister von seiner internen Einkaufsabteilung, den Erwerb neuer, für Kunden gekaufter Geräte zu validieren, was den Abschluss der Transaktionen um mehr als zwei Wochen verzögerte. Allerdings waren die Erwartungen der Kunden ganz anders, da einige Geräte und IT-Dienste wie Cloud-Speicher in wenigen Minuten bei Online-Anbietern wie Amazon erworben werden können. Doch durch die intelligente Vorabverlagerung der internen Revision, beispielsweise durch die Vorabgenehmigung mehrerer ähnlicher Käufe, konnte der IT-Dienstleister die zeitaufwändigen Kontrollverfahren aus der Customer Journey eliminieren und so die Zufriedenheit steigern.

Reisen digitalisieren. Die Digitalisierung des Kundenerlebnisses ist ein Hebel, den B2B-Unternehmen oft ungenutzt lassen. Im B2B-Bereich liegt großes Potenzial in der Nutzung von Konzepten wie Self-Service, Online-Schnittstellen und automatisierten Entscheidungsregeln. Durch den Einsatz digitaler „Track and Trace“-Schnittstellen können B2B-Kunden beispielsweise den Status ihrer Customer Journeys in Echtzeit einsehen. Einige Unternehmen nutzen die Social-Media-Technologie sogar am Arbeitsplatz und verfügen über Community-Schnittstellen, die dabei helfen, kontinuierliche Initiativen zur Verbesserung der Arbeitsabläufe zu kennzeichnen und zu verfolgen und Ideen auszutauschen. Andere Organisationen erstellen Client-Anwendungen, in denen alle Informationen und Interaktionen über die Ausrüstung eines Lieferanten verfügbar gemacht werden, einschließlich Alter, Betriebsinformationen von Ausrüstungssensoren, nächster geplanter Wartungsbesuch und ein offenes Feld für Benutzerfeedback.

Schaffung von Reisetransparenz und Arbeitszellen. Um durch die Komplexität der B2B-Kundenbeziehungen zu navigieren, streben einige führende Praktiker danach, mehr Transparenz in den Prozess zur Verbesserung des Kundenerlebnisses zu schaffen. Beispielsweise benötigte die europäische Unternehmensbank im vorherigen Beispiel in der Regel drei bis vier Monate, um eine Kreditgenehmigung abzuschließen, während die Best Practice in der Branche fünf Wochen betrug. Während des Prozesses konnte niemand in der Bank dem Kunden den genauen Status des Kreditantrags oder die unmittelbaren nächsten Schritte mitteilen. Die Backoffice-Abteilungen fühlten sich nicht für das Kundenerlebnis verantwortlich. In den meisten Fällen handelte es sich bei Kreditanträgen um kaum mehr als einen Stapel Akten, die bearbeitet werden mussten.

Um den Prozess zu reformieren, begann die Bank damit, die Customer Journey sowohl intern als auch extern transparenter zu gestalten. Intern wurde für viele beteiligte Abteilungsteams, etwa aus der Rechtsabteilung, dem Zahlungsverkehr und dem Risikobereich, erstmals klar, wie ihre Arbeit zu einer Gesamtreise beitrug und welche Kollegen für andere Teile der Reise verantwortlich waren. Für Kunden hat die Bank einen „Journey Guide“ erstellt, der den Prozess der Kreditbeantragung in einfachen, visualisierten Schritten erklärt.

Als Nächstes wurde jedes Mal, wenn die Bank einen Unternehmenskreditantrag stellte, eine spezielle End-to-End-Arbeitsgruppe eingerichtet, die aus Managern der einzelnen Abteilungen bestand, die für diesen spezifischen Kredit zuständig waren. In einem gemeinsamen Kickoff mit der gesamten Arbeitsgruppe erläuterte der Account Manager die Bedürfnisse des Kunden und legte Zeitpläne für jeden Schritt der Reise fest. Dies ermöglichte Verantwortlichkeit und stellte sicher, dass ein Geschäft beispielsweise in der Rechtsabteilung nicht zwei Wochen lang verloren ging. Ein Reisekoordinator orchestrierte die Reise und überwachte die wichtigsten Leistungsindikatoren der Reise von Anfang bis Ende.

Der Kundenbetreuer war dafür verantwortlich, den Kunden während der gesamten Reise zu begleiten, sodass der Kunde mit einem einheitlichen Gesicht arbeitete, anstatt während der Reise mehrmals an einen anderen Vertreter übergeben zu werden. Schließlich verfolgte ein Journey-Dashboard die Pipeline der Kunden während der Unternehmenskreditreise und überwachte den Status jedes Kunden.

Die Ergebnisse waren beeindruckend. Während Relationship Manager in der Vergangenheit nur 30 Prozent ihrer Zeit direkt mit Kunden arbeiteten, konnten sie diesen Anteil jetzt auf bis zu 65 Prozent steigern, da sie Geschäfte nicht mehr über interne Abteilungen abwickeln mussten. Die Nacharbeit wurde erheblich reduziert, da die Übergaben minimiert wurden und das gesamte Team von Anfang an auf die Spezifikationen des Endprodukts ausgerichtet war. In der ersten Phase der Verbesserungen gelang es der Bank nicht, die Zeit bis zur Fertigstellung zu verkürzen. Dennoch stellte die Möglichkeit, dem Kunden sagen zu können, wie lange der Prozess dauern würde, allein schon eine erhebliche Verbesserung der Kundenzufriedenheit dar. Später verkürzte sich auch die Durchlaufzeit und die Zufriedenheit stieg noch weiter.

Obwohl die Verbesserung des Kundenerlebnisses typischerweise mit B2C-Anbietern in Verbindung gebracht wird, ist sie im B2B-Umfeld mindestens genauso wichtig. Während die Art der B2B-Beziehungen die Reformherausforderung schwieriger macht, sind die Wettbewerbsvorteile und erheblichen Gewinne, die sich daraus ergeben, im Hinblick auf die Kunden- und Journey-Komplexität der Aufwand lohnenswert.

Nicolas Mächlerist Direktor im Pariser Büro von McKinsey,Sanjeev Sahniist stellvertretender Direktor im Büro in Dubai undMartin van Oostrumist stellvertretender Direktor im Amsterdamer Büro.